Door Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling
Boek: De 4 disciplines van uitvoering
Zo bereik je je waanzinnig belangrijke doelen
Je kunt plannen maken tot je een ons weegt, hoe zorg je dat ze worden uitgevoerd? Zeker als het gaat om gedragsverandering, is het uitvoeren van plannen de bottleneck, niet het maken ervan.
In The Four Diciplines of Excecution, vertaalt in De 4 disciplines van uitvoering geven de auteurs inzichten, principes en praktische tips over de kunst en kunde van het uitvoeren.
Het boek introduceert “de wervelwind”. Een term om uit te leggen dat onze tijd logischerwijs opgeslokt wordt door het dagelijkse werk. En dat is niet gek, en de meeste mensen hebben iets meer dagelijks werk dan ze tijd per dag hebben. Om veranderingen door te voeren, heb je uiteraard ook tijd nodig, maar waar haal je die vandaan? Want het dagelijks werk vraagt, bij monde van klanten, collega’s en anderen, expliciet en continu om aandacht.
Leiders maken weinig onderscheid tussen de wervelwind en verbeterplannen. Want beide moeten gebeuren. Het vervelende is: de wervelwind en de verbeterplannen concurreren met elkaar om de tijd en aandacht die ze van de mensen krijgen. En meestal is de winnaar in de praktijk….
De vier disciplines staan in een specifieke volgorde:
Het eerste principe gaat over focus: hoe meer doelen je jezelf stelt, hoe kleiner de kans dat je ze gaat halen. Als je focust op 1 of twee doelen haal je ze waarschijnlijk. Als je focust op 10-20 doelen haal je er waarschijnlijk geen een. Dat is wel logisch, maar ook lastig, want managers houden van meer, en niet van minder. Er zijn altijd meer goede ideeën dan er tijd is om ze uit te voeren. Maar toch vinden we het lastig om “nee” te zeggen tegen goede ideeën.
In deze eerste stap ga je het Wildly Important Goal (WIG) of Waanzinnig Belangrijke Doel (WBD) bepalen. Dat valt nog niet mee, want er zijn zoveel mooie doelen. Toch doen.
Het tweede principe gaat over de hefboomwerking. Sommige acties hebben meer effect dan anderen, dus richt je op het gedrag dat het meeste effect heeft, en zorg dat je dat structureel doet..
Richt je daarbij op meetbaar gedrag (input) en niet op de resultaten (output). De resultaten zijn uiteraard wel vreselijk belangrijk, en ook de reden voor verandering, maar resultaten zie je altijd pas achteraf. Sturen op resultaten is als rijden op je achteruitkijkspiegel. Als je de klanttevredenheid wilt vergroten, en de jaarlijkse uitslag komt je mailbox binnen is dat een spannend moment. En je kunt op dat moment niets meer aan dat cijfer veranderen.
Focus op input dus: Een goede vraag is: als we consequent één ding in ons dagelijkse gedrag anders zouden doen, dat bij zou dragen aan het resultaat. Iets dat we kunnen beinvloeden, en waarvan we verwachten dat het helpt bijdragen aan het resultaat. Wat zou dat dan zijn? En zorg vervolgens dat je dat gedrag meetbaar maakt.
Een voorbeeld over het concept over sturen op meetbaar gedrag bij een van onze klanten:
Een klant van ons wilde graag meer vervolgopdrachten van zijn klanten (output). Aan de inputkant koos hij ervoor om het volgende gedrag te veranderen: bij het afronden van elke opdracht, stelt de consultant aan zijn klant voor om een afspraak te maken over twee maanden. Een gratis uurtje nazorg als het ware. De consultants deden dat, hoewel niet iedereen het nut ervan inzag (“Waarover moet ik dan praten na twee maanden? Zit die klant er wel op te wachten”). Het effect was echter dat binnen een paar keer deze opvolgafspraak alweer leidde tot tot een nieuwe klantvraag. En tot consultants die zeiden dat ze plezier kregen in deze gesprekken.
Mensen werken anders als de score wordt bijgehouden. Een eenvoudig voorbeeld dat we hoorden: een trainer zette na elke pauze streepjes op het whiteboard. Vertelde daar niets over en ging gewoon verder met het programma. Tot iemand vroeg hoe dat zat met die streepjes. De trainer vertelde dat hij turfde hoeveel mensen op de afgesproken tijd weer terug waren na de pauze. Wat denk je dat er met het aantal streepjes gebeurde in de volgende trainingsdagen? Precies.
Wil je meer informatie over dit boek, of het direct bestellen? We verwijzen we je graag naar Managementboek.nl