Triggers en checks inbouwen om te veranderen?
Er is een probleem bij het uitvoeren van ondernemende acties. Ze zijn wel belangrijk, maar zelden urgent. Daarom hebben we de neiging om ze uit te stellen.
Stephen Covey heeft in zijn boek The Seven Habits de matrix met Belangrijk versus Urgent beschreven. Die is ook wel bekend als het Eisenhouwer Kwadrant.
- Sommige activiteiten zijn belangrijk, zoals je netwerk bijhouden. Sommige activiteiten niet, zoals de zoveelste review op internet invullen.
- Sommige activiteiten zijn urgent: er staat iemand aan je bureau om aandacht te vragen. Sommige ook niet, zoals een praatje maken met die nieuwe collega. Dat kun je best nog even uitstellen.
Zo krijg je vier kwadranten, die Covey genummerd heeft in een logische volgorde.
Logischerwijs doe je eerst I en dan II. En liefst zo weinig mogelijk in III en nog minder in IV.
Maar de praktijk is vaak anders.
Bijna iedereen is geneigd om urgente of dringende acties boven belangrijke te zetten. Niet vreemd, zeker niet in de dienstverlening. We willen anderen plezieren en zeggen niet graag nee.
Daardoor kan het gebeuren dat je de hele dag bezig bent met zaken die andere mensen belangrijk vinden. Zodat uiteindelijk je niet of nauwelijks toe komt aan kwadrant II. Herkenbaar?
Het plan van aanpak is af, dus we zijn klaar?
Wij vinden het opmerkelijk dat zelf organisaties die gewend zijn om met projecten en projectmanagers te werken, bij vergroten van ondernemendheid denken dat ze zonder projectmanager kunnen.
Op het gebied van ondernemendheid moet het blijkbaar vaker spontaan / vanzelf gebeuren. Of, vooruit dan, na een leuke training en een bezielende speech.
Gek hè, dat je mensen dan niet in beweging komen zoals je wil?
Je voelt het al aankomen: veel ondernemende activiteiten vallen in kwadrant II. Netwerken, aandacht geven aan relaties, klantgesprekken goed voorbereiden, bijhouden welke koopsignalen er actueel zijn, een plan maken om je klanten te verrassen, een belletje extra om de verwachtingen goed te managen, zomaar even langslopen bij je stakeholders. Allemaal belangrijk, en je wilt ze ook wel uitvoeren, maar toch krijgt de waan van de dag vaak voorrang.
Als je echt iets wilt met kwadrant II activiteiten, zul je dat moeten managen. Niet omdat je niet gemotiveerd zou zijn voor activiteiten in kwadrant II, maar omdat het lastig is om urgente activiteiten en mensen die om je aandacht vragen te laten wachten. Je werkt niet voor niks in de dienstverlening.
Eisenhouwer geeft bij Kwadrant II een belangrijke tip: Plan hier tijd voor. En dat blijkt zinvol, en tegelijk niet vanzelf te gaan. Zowel het plannen als het echt uitvoeren. Tijd voor Check.
De tip bij kwadrant IV is overigens: Dumpen, mee stoppen.
Er is een hardnekkige mythe in managementland: als mensen maar intrinsiek gemotiveerd zijn, als ze maar echt willen, dan gaan ze het wel doen. Dat is helaas niet waar. Steeds meer onderzoek laat zien dat de invloed van wilskracht en “snappen waarom het goed is” niet de doorslaggevende factor is bij gedragsverandering.
Dat voel je zelf ook vaak wel aan: denk maar aan de lijst met goede voornemens met Nieuwjaar, die na een paar maanden bij de meeste mensen grotendeels verdampt zijn.
Professor Will Tiemeijer over wilskracht (uit een radio interview)
Het vraagt zelfbeheersing om je impulsen onder controle te houden. De gedachte is vaak dat dit gewoon een kwestie van willen is. En als het niet lukt dan moet je gewoon wat harder je best doen.
Wat het onderzoek laat zien, is dat het niet zo eenvoudig ligt. Een groot deel van de wilskracht zit in de genen, net als intelligentie. We zeggen zelden tegen iemand: “je moet gewoon wat intelligenter zijn”. Maar als iemand minder gedisciplineerd is, dan zeggen we iets als: “doe maar wat harder je best.” Dat is toch gek. Voor een deel wordt discipline ook gevormd in de eerste 7 jaren van je leven. Dus: de een heeft meer discipline dan de ander. Maar dat betekent niet dat je er niets aan kunt doen. Pure wilskracht kun je niet trainen, maar je kunt wel leren om beter met die wilskracht om te gaan.
Je kunt gewoontes aanleren die je helpen om discipline te hebben. Bijvoorbeeld: doe geen boodschappen vlak voor het eten, want als je honger hebt, koop je veel meer.
Je kunt leren om je gedrag aan te passen door gewoontes aan te leren, in dit geval om boodschappen te doen na het avondeten. De crux is: maak de stapjes waarin je nuttige gewoonten aanleert klein. En bouw vervolgens verder op de aangeleerde gewoonte.
Ik heb moeite om voldoende te bewegen. Ik heb mezelf aangeleerd om naar het station te lopen als het niet regent. Door deze gewoonte aan te leren, hoef ik er niet meer over na te denken, hoef ik niet steeds weer die wilskracht op te brengen. En toch kom ik zo aan voldoende beweging. Zo ga je om met je eigen gebrek aan discipline, door goede gewoontes routinematig aan te leren.
Gelukkig kun je ook zonder wilskracht een eind komen. Maar je moet er wel iets voor doen.
De crux is dat je zorgt dat je jezelf herinnert aan je goede voornemen. Dat je het voor jezelf dringend maakt. Dat kan door het inbouwen van bepaalde triggers. Als dit, dan dat. In eenvoudige vorm:
- Als ik deze week 3x ga hardlopen, dan koop ik het weekend een lekker boek voor mezelf.
- Als ik een bila heb met een medewerker, dan vraag ik welke koopsignalen hij afgelopen tijd heeft gezien.
Maar ook iets als andere mensen betrekken werkt goed. Als ik wil afvallen, kan ik bedenken om elke donderdagavond om acht uur een rondje te hollen. Als ik afspreek om dat samen met de buurman te doen, dan vergroot de wetenschap dat de buurman om acht uur in zijn sportkleren aanbelt, de kans dat ik ook bij een motregentje ga lopen.
De buurman fungeert als een soort Vriendelijk Geweten. Een trigger in mensenvorm. Zo’n Vriendelijk Geweten blijkt in praktijk een basisvoorwaarde als je ondernemend gedrag bij een groep wilt stimuleren.
Voordat we in een volgend hoofstuk meer vertellen over het Vriendelijk Geweten en triggers, eerst tijd voor een paar valkuilen…
Valkuil 1:
Een trigger of check inbouwen voelt als pushen en dat doen we hier liever niet
Bij sommige managers gaan bij het woord “check” de alarmbellen af. We willen niet gaan micromanagen of mensen achter de broek aanzitten. Onze professionals zijn meestal hoogopgeleide volwassenen met een goed salaris. En ze houden er niet van als we over hun schouder meekijken.
Dit sentiment snappen we, zowel van managers als van consultants. Geen zorgen, we stellen niet voor om te gaan micromanagen. Wat we wel voorstellen is om het gesprek over borging aan te gaan. En mensen zelf inbreng te laten hebben in hoe we dat aanpakken
Valkuil 2:
Borgen zou niet nodig moeten zijn
We beschreven het al in 4.1 Checks inbouwen om te veranderen? Op wilskracht alleen kan je niet vertrouwen. En volwassenheid blijkt ook geen doorslaggevende factor bij gedragsverandering.
Je mensen zijn druk, en ze zijn dienstverlenend. Ze vinden het vaak lastig om nee tegen hun opdrachtgevers te zeggen. Bovendien hebben ze soms wat drempelvrees, en dan is het gewoon menselijk dat het niet vanzelf gaat en dat kwadrant II acties worden uitgesteld.
Valkuil 3:
ik kan zelf ook ondernemend zijn zonder het expliciet te borgen, dus zo lastig is het niet
Yep, jij kan het wel, in elk geval beter dan gemiddeld. Dat is waarschijnlijk een van de belangrijkste redenen dat ze jou manager/leider/senior/partner/managing consultant/eindbaas hebben gemaakt. En daarom ben jij niet representatief voor hoe je consultants met dit deel van het werk omgaan.
Het goede nieuws is: ze willen het, en met een beetje aandacht gaan ze het ook doen. Wat daarbij helpt is een mens in de rol van Vriendelijk Geweten.
Een lijst met voorbeeld triggers staat in Hoofdstuk 4.6 van ons boek
Dit artikel is geschreven door Maarten van Os en Jan Willem van den Brink van Dreamfactory. Het is gebaseerd op een hoofdstuk uit ons boek Waarom doen ze het niet gewoon? – Zorg dat je consultants en techneuten opdrachtgevers vinden en tevreden houden.
Als je het wilt gebruiken, stellen we bronvermelding zeer op prijs.
Meer weten over het onderwerp of hoe we jouw organisatie hiermee kunnen helpen? Mail of bel met 0348-741670.