Managers dilemma: taakonvolwassen mensen?
Als manager is het fijn als je mensen iets meer doen dan alleen goed inhoudelijk werk. Denk aan ondernemende activiteiten als hun netwerk bijhouden bijvoorbeeld, of kansen zien. Maar dat gaat niet bepaald vanzelf.
Daarmee kom je bij een dilemma: ga je (of blijf je) dan zelf die ondernemende activiteiten maar uitvoeren, of ga je je mensen zover krijgen om dat te doen?
In hoofdstuk 1.7 uit ons boek “Waarom doen ze het niet gewoon” gaan we daarop in.
Inhoudelijk zijn je mensen taakvolwassen, maar ...
De meeste inhoudsjunkies zijn taakvolwassen als het gaat om hun declarabele uren. Met een duidelijk omschreven doel kunnen ze meestal wel uit de voeten. En anders komen ze wel bij je terug. Ga niet vertellen wat ze precies moeten doen, dat weten ze wellicht beter dan jij en leidt tot irritatie.
Dat geldt minder voor de non-declarabele uren en de meer ondernemende activiteiten van het werk. Denk aan de 3D’s die we een paar pagina’s geleden beschreven (Durven, Doen, Discipline). Op dat vlak zijn je mensen niet taakvolwassen. Wat betekent dat voor jouw aansturing?
Als mensen taakvolwassen zijn dan kun je ze aansturen op output. Je vertelt wat je als uitkomst wilt hebben. Een beroepsmuzikant kun je bijvoorbeeld vertellen: in oktober moet je het 2e pianoconcert van Chopin spelen. Dan weet hij zelf wat hij moet doen om dat stuk in te studeren. Maar een beginner heeft hier niet veel aan. Ook al begrijpt hij het doel misschien wel, hij weet niet goed hoe hij dat voor elkaar kan krijgen. Iemand die nog aan het leren is, is taakonvolwassen. En die moet je aansturen op input: wat moet je op welk moment doen en hoe.
Je mensen zijn dus zowel taakvolwassen (op de inhoud van hun vak) als taakonvolwassen (op het ondernemende deel). Dat maakt dat het logisch is om je mensen ook op twee manieren aan te sturen.
Dat voelt vreemd. Het ene moment spreek je een taakvolwassen ingenieur met een academische opleiding en jaren ervaring. Het volgende moment is diezelfde persoon ineens een beginner als het gaat om meerwerk bespreken. En wat lastig is: taakonvolwassen aansturen voelt al snel kinderachtig. Wat kies je? Taakvolwassen of taakonvolwassen?
Met je declarabele uren bepaal je de omzet van dit jaar.
Met je non-declarabele uren bepaal je de omzet van volgend jaar.
David Maister
Een pakkende titel van een managementboek is “Leidinggeven aan professionals, niet doen.” Daar zijn wij het mee eens. Mits de professional taakvolwassen is op het betreffende onderwerp.
Bij het niet taakvolwassen deel, past een andere stijl van begeleiden.
Het goede nieuws is dat de meeste professionals die andere stijl prima vinden, zeker als je dit dilemma benoemt. En je niet doorslaat richting kinderachtig gedrag. Het iets mindere goede nieuws is dat managers vaak zelf nog een beetje taakonvolwassen zijn in het begeleiden van taakonvolwassen mensen. Het begeleiden van taakvolwassen mensen kunnen ze meestal prima.
Als jouw super taakvolwassen Java-programmeur gaat leren piano spelen, sturen we hem toch ook niet aan alsof hij taakvolwassen is? “Begin maar met het tweede pianoconcert van Chopin in F-mineur.” Nee, dan ga je vertellen waar die pedalen onderaan de piano voor dienen, waar de C-toets zit en hoe hij zijn handen moet houden. Boer-daar-ligt-een-kip-in’t-water is een gepaster nummer voor de beginnende pianist.
Een ander dilemma waar we voor staan: Voor zijn gevoel heeft de inhoudelijke professional zijn “echte werk”. Dat doet hij in een flink aantal (declarabele) uren per week. Maar Eigenlijk hoort daar nog iets bij.
Hij snapt heus wel: Eigenlijk zou ik iets aan netwerken moeten doen. Of eens iets op LinkedIn moeten posten. Of wat vaker zomaar een klantgesprek hebben. Wat eerder over meerwerk beginnen.
Maar weet je de drie D’s nog uit het vorige hoofdstuk? Kort door de bocht: Enige koudwatervrees + Niet precies weten welke input tot het beste resultaat leidt + Volle agenda = Neiging tot eigenlijk.
En eigenlijk betekent: we zouden het wel moeten doen, maar we doen het in de praktijk toch maar niet. We stellen het nog even uit, meestal tot Sint Juttemis.
Je kunt het zo weergeven:
Het Eigenlijk deel is wel belangrijk, maar niet dringend. Dat maakt dat je het steeds uitstelt. Wat we graag willen is dat tenminste een deel van dat Eigenlijk bij het echte werk gaat horen.
Zodat het er meer als volgt uit gaat zien:
Wij hebben inmiddels een “eigenlijk” alarm ontwikkeld. Zodra we een manager horen zeggen “eigenlijk zouden we vaker …” zitten we rechtop en gaan we doorvragen. Want met “eigenlijk” zegt de manager wel dat het moet, maar ook dat we het niet doen. We willen graag van “Eigenlijk zouden we” naar “Wat wij altijd doen is …”
Dat doen we in praktijk met onze WCCC checklist. Maar voordat we die presenteren eerst nog paar praktijkverhalen hoe het niet werkte. Want wij mogen onze neuzen natuurlijk ook graag stoten tussen de succes verhalen door….
Dit artikel is geschreven door Maarten van Os en Jan Willem van den Brink van Dreamfactory. Het is gebaseerd op een hoofdstuk uit ons boek Waarom doen ze het niet gewoon? – Zorg dat je consultants en techneuten opdrachtgevers vinden en tevreden houden.
Als je het wilt gebruiken, stellen we bronvermelding zeer op prijs.
Meer weten over het onderwerp of hoe we jouw organisatie hiermee kunnen helpen? Mail of bel met 0348-741670.